EL LIDER DEL CAMBIO JOHN P.KOTTER PDF

El lder del cambio John P. Kotter Hablar a menudo de la visin de cambio. Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente. Poner en prctica la visin en todos los aspectos operativos, desde la formacin hasta la evaluacin del desempeo.

Author:Grobei Mojind
Country:Guadeloupe
Language:English (Spanish)
Genre:Life
Published (Last):12 March 2018
Pages:469
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ISBN:997-7-78220-963-9
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El lder del cambio John P. Kotter Hablar a menudo de la visin de cambio. Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente. Poner en prctica la visin en todos los aspectos operativos, desde la formacin hasta la evaluacin del desempeo. Predicar con el ejemplo. Paso 5: Eliminar los obstculos En este punto del proceso existe una visin del cambio y se ha construido la adhesin a ella en todos los niveles de la organizacin.

De ser as, existirn recursos que querrn participar en el cambio para conseguir los beneficios promovidos. Pero tambin puede haber resistencias. Se deben comprobar constantemente las barreras que existentes y eliminar los obstculos.

Identificar a personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y cuyas funciones principales sean fomentar el cambio. Revisar la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con la visin.

Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio. Identificar a las personas que se resistan al cambio y ayudarles a ver que lo necesitan. Adoptar medidas para eliminar las barreras humanas o no.

Paso 6: Conseguir triunfos a corto plazo Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Hay que lograr resultados palpables en el corto plazo. De otra manera, la gente crtica y negativa podra frenar el proceso. No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros alcanzables, y con poco margen para el fracaso.

No elegir objetivos tempranos demasiado complicados de alcanzar. La idea es poder justificar la inversin de cada proyecto. Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se tiene xito en la primera meta, esto puede daar la iniciativa de cambio. Reconocer el esfuerzo de las personas que ayuden a alcanzar esos objetivos.

Paso 7: Construir sobre el cambio Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy pronto. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita para lograr los cambios a largo plazo. Resumen El lder del cambio John P. Kotter El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy bien. Pero si se logra lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema realmente funciona. Para llegar a esa dcima victoria, hay que seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar. Fijarse ms metas para aprovechar la inercia lograda. Fomentar la idea de la mejora continua. Sumar ms agentes y lderes del cambio. Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar parte del ncleo de la organizacin.

La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da. Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin, para ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin.

Tambin es importante que los lderes de la empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y a los nuevos lderes. Contar historias de xito sobre procesos de cambio. Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que se contrate y forme gente nueva. Reconocer pblicamente a los principales miembros de la coalicin del cambio original, y asegurndose de que el resto del personal tenga presente sus contribuciones. Crear planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan.

Esto ayudar a asegurar que el legado no se ha perdido u olvidado. Kotter 3 El liderazgo para el cambio en las organizaciones El lder nace o se hace? El liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida.

El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo []" Las organizaciones necesitan lderes con una "visin sistmica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la accin a propsitos comunes.

El liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones, requirindose la participacin de otros y teniendo una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

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El Lider Del Cambio-John P.kotter

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos. Gestionar el cambio no es suficiente. Pedir un compromiso emocional. Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente. Predicar con el ejemplo. Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.

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